上汽集团副总裁陈志鑫：自主研发比简单“拿来”更重要

奇怪老二

如果把上汽集团副总裁陈志鑫的履历仔细梳理一下不难发现，其34年的职业生涯竟然有一半左右的时间（16年）与上海大众有缘。而真正让其进入公众视线的是其成为上海大众总经理。

时间拉回到2004年。当年，因产品老化，体系竞争力薄弱等问题，上海大众迎来了史上最大的一次危机，不仅让出了保持了近二十年的销量第一，并且市场占有率急跌至14.14％，仅领先一汽
大众2.4个百分点，同城的上海通用的业绩却在节节攀升，市场占有率由2003年的9.8％升至10.7％。

作为接手上海大众不久的总经理，上汽集团副总裁陈志鑫深刻地认识到，上海大众以前以老大自居，对市场反应较慢，而且长期以来埋头走产品技术路线，忽视了消费者的个性化需求，也不
会宣传自己的技术优势。现在，上海大众需要一场变革。陈志鑫对上海大众前几年的市场营销工作进行了反思，其态度之诚恳让媒体大感意外。

随后，上汽集团副总裁陈志鑫开始亲自奔赴各个大城市了解实际营销情况，提出了“从零开始，重新发展”的口号。敢于归零不是每个人都有这样的勇气。

首先就是上汽大众销售公司和上海大众实施产供销一体化运作。上汽集团副总裁陈志鑫表示，上海通用一起步就把产销绑在一起，公司所有的战略都在围著市场运行，因此很快就走上了快速
发展之路。上海大众在过去18年中，由於合资企业双方的文化背景不同，双方做出的决定不一定完全是在围绕著市场进行。

其次，上汽集团副总裁陈志鑫鑫将上海大众原来24个分销中心变成了12个，而营销中心的重点也从以往的以销售为重点成为集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构。这种“市场
延伸”的营销变革正被越来越多的企业所认可，这场变革在业内被称为上海大众营销战略上的“遵义会议”。 上海大众也通过此举实现了“由传统的部门纵向团队合作，转变为部门间与部门
内相结合的纵横向团队合作”，从而能着重根据区域特征，进行个性化营销。

最后，这场变革延伸到了产品研发环节。2005年，将老款帕萨特改款为帕萨特领驭项目成为上海大众真正从产品导向向用户导向转型的首次尝试。陈志鑫表示，很多跨国汽车公司的所谓本地
化只是收集中国市场需求，而后在其他地方完成相应设计。而桑塔纳改款不同，是上海大众自己的研发实力，是围绕本地需求进行切实的技术开发。他认为，对上海大众来说，学*如何制造
中国用户需要的汽车，远比拿来一款先进的车型更加重要。

经过这一系列摧枯拉朽般的变革，上海大众实现了从“产品/生产导向”向“市场/用户导向”的最深层次的转变，体系竞争力大幅提升。

在陈志鑫的带领下，上海大众彻底扭转了2004、2005连续两年下滑的趋势，2006、2007年均超额完成董事会下达的目标，上海大众重新步入了良性的发展轨迹。

JINMUGU

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