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最近几天小孙感到十分窝火，因为她通过某些渠道觉察到顶头上司在暗暗地扣她的奖金。因为单位实行的是“密薪制”，她的部门领导曾经告诉她部门奖金按原来的系数分配，作为部门内系数最高的人，她拿的钱最高。按照密薪制的要求，同事之间是不可以互相打听薪酬数目的，她一直没跟部门同事交流过薪水问题。可是最近有个其它部门的好朋友悄悄告诉了她人家部门的薪酬，她发现比她职位低一个档次的人奖金竟然比她还高出不少。不比不知道，一比吓一跳。小孙的火一下子就冒上来了，因为这一年来她拼死拼活，加班加点地工作，即便业绩不是最出色的，但也绝对数一数二，奖金也应该按系数分给她，而且她上年度的绩效评价是良好（部门里所有人的绩效评价都是良好），按说绩效“良好”的人应该拿到预定薪酬的100%，可她实际得到的，按照其它部门的水平，不到80%。小孙一气之下找部门领导理论，部门领导说按照密薪制的规定，小孙不应打听别人的薪酬，小孙的行为属于违反公司规定。小孙盛怒之下，咬牙辞职走人。 这样的例子在外企和私企可能不常见，因为外企里面每一笔薪酬不管发还是扣，都会有明确的交待；而私企里一般实行计件工资或固定工资（变动薪酬很少），所以员工的预期薪酬和实际薪酬相差不大（拖欠工资另说），员工一般不会有怨言，也不会相互打听，“破坏密薪制”。在国企，或者原来吃大锅饭的国企、事业单位改制之后的单位里（以下统称国企），这种现象却可以说是“泛滥成灾”，比比皆是。 为什么国企醉心于密薪制呢？ 在这里先介绍一下国企密薪制的来龙去脉。在改革开放前，国有企业的薪酬是按照国家的统一标准，不同的级别拿不同的工资，相同级别的人拿相同的工资，即使级别不同薪酬相差也不大，典型的大锅饭，完全没有薪酬保密的必要，所以那时没有密薪制。 改革开放之后，一些效益较好的企业，在完成国家计划之后，还可以通过增加生产获得一些企业可以支配的额外收入，很多企业就从这些收入中拿出一部分用于增加员工收入，于是产生了“奖金”。这本来是造福于民的好事，但是奖金的分配却成为一件很复杂的事情，因为人们“不患寡而患不均”。 最初的奖金分配仍然沿袭工资的做法，实行大锅饭式的均分，结果那些职位高的人觉得不公平；于是奖金实行按系数分配，比如：普通员工100分，中层员工150分，领导200分，中间如果还有其它层级，相应进行分数的增减。按系数分配的方式执行了很多年，问题又出现了，很多当官的不满足2倍于普通员工，于是越提越高，再在账面上出现就显得太“脱离群众”，于是创造了一个名词叫“年薪制”。拿年薪的人到底拿多少钱，先保密起来了。 排除了拿年薪的人之后，员工按照系数分配也遭遇了问题。因为年年月月按系数，干好干坏一样拿奖金，奖金的激励功能就没有了。于是国企就发明了“奖金二次分配”，就是公司把奖金分配到部门，部门内部再按工作表现进行“二次分配”。 二次分配的目的是拉开同一部门内员工之间的薪酬差距，奖勤罚懒。所以肯定要体现出奖金的增减。这一增减不要紧，很多拿奖金较少的员工就去找部门领导理论：“为什么我拿钱少？**和我一样，为什么他拿那么多？”员工一闹，领导就觉得烦，恰好听说外企一直实行“密薪制”，就是让员工之间不互相打听，不知道别人拿多少钱，这样一来，就可以堵住员工争论奖金多少的嘴了。所以，“密薪制”应运而生，成为国企奖金分配改革上的法宝，被一些人事工作者津津乐道。 从上面的叙述不难看出，密薪制之所以受追捧，这些企业至少认为存在以下好处： 1）减少沟通的“麻烦”：实行密薪制前，不管奖金分多分少，都经常有员工找领导谈话，说奖金分配不公平。实行密薪制后，员工就没有加薪的证据了，所以少了很多“聒噪”。 2）可以减少人力成本：虽然在国企中薪酬总额只占到企业营业额的不到10%，已经远远低于发达国家，但是很多企业仍然把“控制人力成本”作为“战略目标”。一些企业的HR经理真像老板的看门狗，给员工发一毛钱他都心疼；其实他不知道，多给员工发一毛钱，员工就会给企业多赚一元钱，而且人力成本刚性很强，降低人力成本非常之难。但是，一些人力资源经理还是要“迎难而上”，致力于降低薪酬，因为密薪制能让员工不知道自己该拿多少钱，于是密薪制就成为降低人力成本的“利器”。 3）造成分配合理的假象：因为密薪制给部门领导分配奖金的自由，所以看起来部门奖金的分配打破了大锅饭。其实企业是按大锅饭的系数分下去的，奖金到了部门之后，部门要么不管原来什么系数统一均分，要么按系数分，大锅饭的局面并没有彻底解决。 4）体现领导的权威性：部门领导在密薪制的遮盖之下，可以对给下属分多少奖金有决策权，所以可以让下属更加“听话”，更加服从领导的指挥。 有这么多好处的密薪制，在国企并没有产生预期的效果，原因是什么呢？原因是密薪制成为了人力资源管理落后的遮羞布。这主要表现在： 1）阻断了上下级之间的正常绩效沟通：因为国企密薪制实施之初就有一个“减少沟通的‘麻烦’”的需求，所以密薪制实施之后，国企并没有重视绩效沟通，每个人为什么拿到那么多奖金，上司没有解释清楚。而密薪制下员工又不知道自己得钱多少，也不便随意去找领导询问，反而降低了奖金的激励功能。 2）扭曲了薪酬与绩效之间的关系：按照一般的赋薪原则，应该是“多劳多得”，或者“多贡献多得”。但密薪制之下，部门领导分配薪水非常“自由”，也就非常随意，完全凭印象分配，再加上奖金分配的滞后性，往往是赶上领导看着你顺眼的时候你得到的奖金就多，跟绩效关系甚小。 3）让提高HR管理水平没有了紧迫感：因为密薪制好像打破了大锅饭，而且让部门领导按员工工作表现给员工发奖金，看起来实现了绩效与薪酬的挂钩。但实际上由于中国人缺乏绩效管理的传统，喜欢一团和气，员工的绩效没有过程管理，也没有细化、量化，所以就完全成为“印象分”。本来一个员工的薪酬牵扯到整个人力资源管理的大部分环节，从员工招聘开始，就应该区分新聘人员的能力水平来确定目标薪酬；而在员工到达岗位后，职位管理应该明确岗位的工作标准和绩效要求；在员工开始工作后，要有绩效辅导；在工作一段时间后，要有绩效评估；评估之后要有面谈，确定改进方向。有了这样的过程才可以发有差别的薪酬，让有差别的薪酬发挥出激励作用。因为密薪制之下薪酬有了差别，很多国企就认为薪酬已经能激励了，自己的HR管理已经到位了，就忽视了从招聘到职位管理，到绩效管理等整个过程的提升。从这个意义上说，密薪制成为了HR管理水平低下的遮羞布，也是绊脚石。 4）助长了企业讨好上司的歪风：因为国企的密薪制让部门领导成为了“散财童子”，所以如何讨好领导成为比业绩更重要的事项。再加上类似“合适的人干合适的事”选人标准，在“合适”与否由领导评判、评判标准缺失的情况下，领导的嘴就不再是两张皮，说谁合适谁就合适，想拿下谁就说谁不合适，能不出现“讨好”文化？ 密薪制在国外或外企得以良好贯彻的基础是细化的绩效管理、客观的业绩评价、落实的绩效面谈，当前的国企基本上都做不到这三点，所以难免出现走形。 当然了，在当前金融危机背景下，在中国劳动力超量供应的前提下，劳方的权益很难受到重视，很多国企的人力资源管理不思进取，以为可以长期吃人口红利，其实密薪制等东西只能是绊脚石，不能长期解决问题，企业要想在日益国际化的中国生存，应该从深层次处学*国外的先进东西，而不是只借一块遮羞的红布。 转发娱乐~~~~~如有雷同实属巧合！
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